2004年8月10日 北京大学 金江军 摘自:信息化标准网
         建设数字企业（企业信息化）是当前社会热门的话题之一，“以信息化带动工业化”也已 经成为各地政府、各个企业领导使用频率最高的词汇之一。近年来，在政府积极推动和引导 下，企业在信息化建设上不断加大投入，数字企业建设有了长足发展。但也应该看到，虽然社 会在信息化建设方面投入了大量资源，其现状并不令人十分满意，出现了许多失败和难以达到 目标的项目。针对出现的问题，许多人提出了在数字企业建设中引入监理制度，约束、规范和 监督企业信息化建设的建议。

调查发现，我国大部分的企业信息化项目工期拖延、企业的需求得不到满足、建设目标无 法实现，用户与承包商之间纠纷不断。企业信息化项目是一个工程项目，理应按工程项目的规 律、参照工程监理模式，结合企业信息化建设项目特点，形成一套适合企业信息化建设项目的 监理方法去实施监理。

项目监理的好坏关系到企业信息化项目的实施成败。企业信息化建设项目需要全过程监 理。要把企业信息化建设项目建设好、管理好，不能采取“重实施不重规划、重测试不重评 审、重结果不重过程、各管一段”的监理模式，既要有一个明确可行立足本单位实际兼顾长远 发展的规划，也要有一套切实可行的项目管理方法，对项目从立项到验收的每个阶段都要一步 一个脚印，踏踏实实按确定的计划和方案推进，对项目自始至终实施全程监理。

在信息化的项目监理中，一般将监理过程分为项目前监理，项目过程监理和项目后期监理 三个部分。监理的主要内容包括项目实施目标和计划的监理、项目投入资源和项目成果的监理 和项目实施效益的监理。

(1)项目前期监理

在项目启动之前，就需要对项目进行监督和控制。在这个阶段，企业一般会对整个项 目抱有较高的期望值，但是对项目的实施进程，项目所需的投入和实施过程可能会出现的问题 和阻力不了解或不是非常了解。项目实施监理在这一阶段的任务是确保项目的总体范围和目标 以及对项目期望值合理；确保项目双方对项目的认识是一致的；确保双方能保证项目实施所需 要的投入；确保项目的双方对今后项目实施过程中可能遇到的困难和阻力有充分的评估并应有 应对措施。主要内容包括总体计划、范围和目标，考证项目计划的可行性和范围可容性和目标 的科学性及可实现性；预期的投资效益和评估标准，验证预期效益的科学性和评价标准的科学 全面性和公正性；发现项目实施的困难和阻力，找出主要的阻力点和问题结；克服困难的决心 和措施，为将来项目顺利进行扫清障碍。

为了满足上述的要求，企业和服务商必须认真负责的制订项目实施计划和目标，项目实施 监理应该对项目实施的计划和目标把关，分析并确认这个计划和目标是否合理和切实可行性。 这包括项目实施的总目标和分阶段目标；达到这些分阶段目标的时间表；达到这些目标所需要 的资源保证和达到每个目标的责任者；评价达到这些目标的标准和方法；高层领导批准了这一 计划和目标。

(2)项目过程监理

项目过程监理主要是指在项目的进行过程中对项目进行监督和控制，其主要的作用和任务 是控制项目实施过程中投入的各种资源和达到的目标，使之达到项目实施计划的要求。具体内 容包括监理项目阶段计划，监督阶段计划的执行进度，并指导进行合理调整；监督项目的实际 投入，保证投入的合理性，保证后续阶段的可持续性；监督项目的实际结果，保证阶段结果与 阶段进程计划相同或相符；监督项目实施中的困难和阻力，提出建议性措施和解决方法，避免 项目的重大停顿或中止；监督克服困难的措施，保证解决困难的措施有效性和可行性，保证项 目进程的顺利进行。

从许多的项目实施的经历过程来看，很少有一个项目是完全按照实施计划来进行的，因为 再好的计划也不能完全的预见所有的问题并事先制订出对策，所以要使实施各方都明白计划是 严肃的，但也是可以调整的，不过调整的计划必须合理，并得到高层的领导批准；按每个实施 的小阶段对投入的资源和达到的目标进行监督控制，控制问题的方式有追究责任、调整资源、 改变方法、调整计划、停止计划。

　　在项目实施的过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的主要目的是要使实 施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结果偏离了原 来的计划和目标，在这种情况下，项目监理的工作就是要及时发现这种偏离，并分析这种原 因，如果是因为原来的计划和目标制订的不合理，或者发生了预料之外的情况而又无法克服， 这样就必须调整计划和目标。

(3)项目后期监理

　　项目后期监理主要是指在项目完成后再对项目整个实施过程进行回顾、分析和评判，考察 项目实施结果，分析项目实施的得失。工作内容包括监督项目的实际总投入，投入的出入出现 在哪里，并作为经验记入相应的文档，以供以后相似项目的管理控制参考；监督项目的实际成 果，找出与计划值的差别，以及出现问题的地方，并作为经验记入相应的文档，以供以后相似 项目的管理控制参考；项目的实际效益，与期望值的差别，以及出现问题的地方，并作为经验 记入相应的文档，以供以后相似项目的管理控制参考；改进之处与措施，作为经验知识积累， 用与组织的知识库，方便下次相似项目的实施。此阶段的监理主要是做些总结和评价的事情， 并进行企业知识积累管理。

　　在具体的项目中，可能对监理方的选择合同的双方可能会有一些更完善的考虑，可能会考 虑由不同的组织和人员在系统实施的不同阶段担任系统实施的监理工作，但是无论由谁来，在 什么时间进程里进行监理，对监理方的要求是不变的：项目实施监理方应该对企业业务，企业 信息化项目实施有较深的认识；项目实施监理方应该是有经验的，比较公正和负责任的机构组 织和人员；实施监理方对参与项目实施的各方面的力量都有比较清晰的认识，并且要求监理方 组织机构的成员善于沟通与交流；项目监理方与企业的利益不能太对立也不能太无关；对项目 监理方通过监理活动获取的各种利益的限度和范围进行界定，防止出现舞弊行为。

当前，企业信息化建设项目监理工作存在的一些问题：

　　(1)思想认识问题。一些企业业主对企业信息化建设实施监理的重要性和必要性仍存在一 个认识问题，需要深入宣传，通过不断认识过程，使业主尝到了甜头后才可推而广之。

　　(2)管理体制问题。企业信息化建设项目的监理，究竟归属于哪个行业、部门管理，目 前，国内还没有统一规定，因此在实施上受到一些地区、行业的门坎限制。

　　(3)执行标准问题。监理实施信息化项目的依据和标准有待完善。尤其是软件业的标准， 要么是没有标准，要么是落后的标准、现有标准也大多为推荐标准，标准的制定大大落后软件 的发展，因此执行时缺乏力度。

　　(4)监理规范问题。由于缺乏信息化监理工作的规范，对于业主和承包商来说，分不清监 理和自己的工作责任；因此，需要规范监理的工作范围和内容，便于各方了解各自的工作和开 展监理工作。